Erkennen a beurteelen d'Notzung fir organisatoresch Changement wéi Dir wuessen.
Wann eng Organisatioun net voll Erfolleg fir d'intern Systeme entwéckelt, déi se an enger prozenteger Phas vum Wuesstem brauch, fänkt un mat "wäissert Schmerz".
Verwierklecht Schëden an engem klengen Geschäft sinn Symptomer datt eng Organisatioun e Transitioun maache muss.
Loosst eis déi allgemeng organisatoresch wuere Blieder iwwerpréift a diskutéiere wéi de Grad, wou verschidde Gréisse a Typen vun Geschäftserfahrung ëmmer méi Schmerz ginn, baséiert op Daten déi iwwer de leschten 20 Joer gesammelt goufen.
Déi zéng meeschten Allgemeng Organizational Growing Pains
Well Organisatiounen méi Employéeën méi maachen an méi Geschäfter erliewen, hunn se oft eng Rei vu méi wuesse Bléie verwierklecht, déi si signaliséieren, datt eppes an de Prozess vun der organisatorescher Entwécklung gefeiert ass.
Dëst sinn déi zéng meeschte verbreedende Organisatiounskäschte, déi Entrepreneuren musse preparéiert ginn fir mat hiren Entreprisen ze reagéieren:
1. Leit fillen datt "et ginn net genuch Stonnen am Dag".
2. Leit verbréngen ze vill Zäit "aus Brëll aus."
3. Leit sinn net bewosst wat aner Leit maachen.
4. De Leit fehlt Verständnis iwwert déi d'Firme leit.
5. Et ginn ze vill gudden Manager.
6. Leit fillen datt "Ech muss et maachen, wann ech et richteg maachen".
7. Déi meescht Leit mengen datt Versammlungen eng Verschwendung vun Zäit sinn.
8. Wann Pläng gemaach gi sinn, gëtt et ganz wéineg Follow-up, also ass d'Saache just net gemaach.
9. E puer Leit fillen sech sécher iwwert hiren Platz an der Firma.
10. D'Firma féiert weider am Verkeef wuess awer net an Gewënn.
Jiddwer dës wuessend Péng ass hei ënnendrënner beschriwwen.
1. D'Leit fillen datt "et gëtt net genuch Hore am Dag."
Ee vun den allgemenger organisatoresch wuesse Blieder ass déi Plainte, datt et ni Zäit genuch ass. D'Employée fillen datt si 24 Stonnen pro Dag, siwen Deeg an der Woch schaffen, an nach ëmmer net genuch Zäit hunn fir alles ze maachen.
Si fänken un ze beschwéieren iwwer "iwwerléngend" an iwwergoe Stress. Béid Leit a Departementer fühlen datt si ëmmer versiche se erëm opzefuerderen, awer nach nie op. Déi méi Aarbecht, déi se maachen, méi wéi et schéngt ze sinn, wat zu engem onendlecht Zyklus erreecht. Leit fille wéi wann se op engem Laufband sinn.
D'Effekter vun dësen Gefiller kënnen wäit erreechen. Éischtens, d'Glawen vun den Angestellten, datt se onnéideg iwwergestrooft sinn, kënne moralesch Problemer bréngen. Reklamatiounen kënnen eropgoen. Zweetens, Mataarbechter däerf begéie physikalesch Krankheeten, déi duerch exzesséierter Belaaschtung bewierkt ginn. Dës psychologesch a kierperlech Problemer kënne zu enger verstäerkter Abenteuer féieren, wat d'Produktivitéit vun der Gesellschaft verringert. Schlussendlech kënnen d'Mataarbechter einfach soen datt se net méi ënnert dësen Konditiounen fonktionnéieren kënnen an d'Organisatioun eranhuelen. Dëst wäert zu de groussen Ëmsetzungsaufgab an Ersatzskäschten bezuelen fir Rekrutement, Selektioun an Training neie Persounen.
Wann vill Mataarbechter d'Gefill hunn datt et net genuch Zäit am Dag ass, gëtt normalerweis kee méi vu deem Gefill wéi d'Entreprise gegrënnt Entrepreneur. Den Entrepreneur, deen am léifsten responsabel ass fir den Erfolleg vun der Firma, kann sech 16 Stonnen am Dag, siwen Deeg an der Woch, an engem Effort fir d'Firma effektiv effizient ze hëllefen an ze wuessen.
Wéi d'Organisatioun wäerte wäerten den Entrepreneur ufänken ze kucken datt hien oder se sech net méi méi kontrolléieren iwwer säin Fonctionnement. Dës Realiséierung kënnt zu engem groussen Deel perséinleche Stress.
2. Leit verginn ze vill Zäit "Ausschoss vu Feieren."
Een zweete gemeinsame wuessende Schain zevill an der Vergaangenheet déi mat kuerzer Crise verbruecht huet - "Feeler auszebréngen". Dëst Problem fällt normalerweis aus engem Manko vu laange Plattformen an, a normalerweis, datt et keen strategesche Plang war. Individuell Mataarbechter an d'Organisatioun als Ganzt lounen vu daily zu Deeg, nie wësse wat et erwaart. D'Resultat kann e Verloscht vun organisatorescher Produktivitéit, Effizienz an Effizienz sinn.
Beispiller fir "Problem fir ze bréngen" sinn einfach ze fannen. An enger Entreprise, e Mankte vu Planung verursaacht Bestellungen onbedéngt noutgedrongen, wat zu e staarken Drock op d'Mataarbechter an en Dip op der Aarbechtsproduktivitéit erreechen . Drivers waren op Weekuren an Owender gemat ginn fir Orden ze leschen, e puer vun deene ware scho gebraucht. An anere Firmen, de Mangel u Planung, kënnen aner Short-term-Krisen produzéieren. Zum Beispill kann e Mankes vu Planung zu engem Defizit vu Verkäufer féieren. Wéinst dësem Mangel ass eng Firma gezwongen, nei Leit ze léieren an se ze séier direkt, heiansdo ouni adequate Training ze schaffen. Dëst kënne sech amgaang bäidroe fir Kredittprobleemer ze beherrschen, well déi nei Leit net hunn d'Fäegkeeten déi néideg sinn fir gutt Verkafsprodukter ze sinn.
Fires waren sou séier wéi eng 50 Milliounen Fabrikatioun fir Firma déi d'Manager ugefaangen hunn fir sech als "Feuerschwimmer" ze verweisen an d'Direktioun vum Verwaltungsgebai fir d'Mëttelmanagement fir seng Fäegkeete beim Critère vun der Krise verankert.
Wéi et kloer ass, datt d'Manager, déi effektiv an der "Feierpréventioun" wirksam waren, ignoréiert goufen, gouf e puer vun de Leit "Arsonisten" fir d'Opmierksamkeet vum Senior Management ze ginn.
3. Leit ginn net bewosst wat aner Leit maachen.
En aner Symptom vun organisatoresche Wuesstems ass datt vill Leit ëmmer méi u wëssenschaftlech iwwer d'genee Beschäftegung vun hire Aarbechten an wéi dës Aarbechte sech mat denen vun aneren bezéien.
Dëst schafft eng Situatioun, wou d'Leit an d'Departementen alles maachen wat se wëllen a soen, datt déi verloossen Aufgaben "net eis Responsabilitéit" sinn. Konstante Leiden tëschent Leit a Departementer iwwert Verantwortung kënne vereit ginn. D'Organisatioun kann eng Grupp vun isoléierter a manchmal Scheckungsfaktioun ginn.
Dës Problemer trëfft typesch Resultat vum Fehlen vun enger Organisatiounskartell a präzis Roll an Verantwortung Definitioune wéi och efficace Team Building. Bezéiungen tëschent Leit an tëscht Departementer souwéi individuellen Responsabilitéiten kënne kloer sinn.
D'Isolatioun vun Departementer vueneen kënne zu Duplizéierung vun Onsécherheet oder op Aufgaben, déi net vollstänneg bleiwen, erreecht sinn, well se "Verantwortung iergendeen aner sinn". Déi konstante Argumenter tëschent Departementer kënnen och iwwert Territoire an organisatoresch Ressourcen passen.
4. Leit Laenge verstoppt Iwwerschreit Wann de Foyer opgetratt ass.
An enger anerer typescher wuessender Schinn ass e weidert Mangel u Verstoe vu wou d'Firma geheescht gëtt.
D'Employé kann Iech beschwéieren datt "d'Gesellschaft keng Identitéit" ass, an och kee Scholdemanagement fir net genuch Informatioun iwwer déi zukünfteg Richtung vun der Firma ze ginn oder, méi schlëmm, gleewen, datt net souguer déi obopere Gestioun weess wat dës Richtung wäert sinn.
Et ass haaptsächlech eng Kommunikatiounspolitik. Dëst war ee vun de kriteschen Probleemer bei Wang Laboratorien, déi zu dem Récktrëtt vum Frederick Wang, Jong vun der Firma Grënner An Wang. Et schéngt, datt de Senior Management um Wang keng Strategie fir d'Leeschtungszäite vun der Maartfuerschung entwéckelt an / oder kommunizéiere kann. Als Resultat hunn Verkafsleeder verwiesselt, wéi de Wang wollt weiderfueren.
Wann net genuch Kommunikatioun mat véierméigleche Verännerungen kombinéiert ass, wéi oft an de wuessenden Firmen, Mataarbechter kënnen begéint ängschtlech sinn. Fir dës Angscht duerzestellen, kënnen se entweder eegene Netzwierker erstallt fir d'gewënscht Informatioun ze kréien oder ze gleewen, datt se d'Richtung vun der Firma wëssen, obwuel d'Verwaltung dës Informatioun net direkt kommunizéiert huet. Wann Angscht driwwer no dem Punkt wou et onheemlech wäert ass, kënnen d'Mataarbechter vun der Firma verlassen.
D 'Ëmsetzung vun dëser Zort ka ganz deier fir eng Firma.
5. Et ginn ze vill gudden Manager.
Obwuel eng Firma eng grouss Unzuel vu Leit hunn, déi den Titel "Manager" halen, kann et net vill gutt Manager sinn. Manager kënnen Iech beschwéieren datt se Verantwortung hunn, awer keng Autoritéit. D'Employé kënnen Iech iwwer de Manktem un d'Richtung oder d'Réckkopplung bemierken, déi hire Manageren ubidden. D'Organisatioun kann feststellen datt e puer vun hiren Komponenten vill méi héich oder manner Produktivitéit hunn wéi anerer.
Et kann och plagéiert ginn duerch Manager déi ëmmer op kléng sinn, datt se keng Zäit hunn hir Verwaltungszéier ze vervollstännegen, well se ze beschäftegen zousätzleche Geschäftszwecker sinn. Wann iergendeen oder all dës Événementer geschéien, ass eppes falsch mat der Gestiounsfunktion vun der Organisatioun.
De Problem ass datt d'Entreprise Succès "Doers" (Verkafsämter, Büroaarbechter, etc.) an d'Roll vum Manager promotéiert hunn, datt se se och wäert an dëser Roll spillen. Dës zwee Rollen erfannen awer wesentlech ënnerschiddlech Fäegkeeten. Dofir, ouni e korrekten Training, wäerten vill "Doer" net an der Roll vum Manager sinn . Seng Tendenz op weider ze maachen ze gesinn an aarm Delegatiounskapazitéit a schlechte Koordinatioun vun den Aktivitéiten vun aneren. Subordinate kann klagen, datt se net wësse wat se gemaach gi sollen.
Problemer wéi déi schlussendlech datt d'Firma net genuch Ressourcen ze widmen fir e Pool vu Managerial Talent ze entwéckelen.
Et kann u sech ze vill op on-the-job trainéieren, an net op formelle Gestiouns-Verwaltungsprogrammer. Zum Beispill, während den Deeg vum schnelle Wuesstum bei Ashton-Tate, hunn d'Managern sou séier wéi séier wéi Huesen multiplizéiert. Eent vun der Verantwortung huet gesot: "Ech war agestallt an dunn bei meng Départ. D'Eskorte sot: "Hei ass Är Departement.
Fannt Dir. "" An och e schnelle Wuesstum bei Apple Computers huet de Steve Jobs en "professionelle Manager" ugebueden, dorënner John Sculley, fir d'Verwaltung vun der Firma ze bréngen, well d'Firma net e Kader vun de Manager entwéckelt huet wéi se wuessen.
D'Verwaltungsprobleemer kënnen och aus realen a respektéierte organisatoresch Constrainten erreechen, déi d'Direktioun vum Manager beschränken. D'Gefill datt nëmmen héijer Verwaltung d'Entscheedungshëllef verantwortlech ass, ass üblech an Entreprisen déi de Iwwergank zum professionelle Management maachen. Et ass e Relikt vu de Deeg wou d'Grënnerin Entrepreneur all d'Entscheedungen vum Firme gemaach huet.
6. D'Leit fillen datt "Ech muss et maachen, wann ech et wëllt Korrupt sinn."
Awer ëmmer, wéi d'Leit frustréiert ginn duerch d'Schwieregkeet fir d'Saachen, déi an enger Organisatioun gemaach ginn, ze frustréieren, datt se "wann ech eppes korrekt maachen, muss ech et maachen". Dëst Symptom, wéi e Mangel vun Koordinatioun, gëtt verursaacht duerch e Mankaach vu kloer definéierte Rollen, Verantwortlechkeeten an Verbindungen tëscht Rollen.
Wéi virdrun diskutéiert gëtt, wann d'Rollen an d'Verantwortlech net kloer definéiert sinn, ginn Individuen oder Départementen op hir selwer ze handelen, well se net wëssen wou hir Responsabilitéit eng gegebene Aufgab ass. Si kënnen och d'Aufgab selwer bewierken fir Konfrontatioun ze vermeiden, well d'Persoun oder Departement, wien si verspriechen, eng Verantwortung ze delegéieren, se refuséieren.
Operatioun ënnert dëser Philosophie, Departementer ginn isoléiert vuneneen, an Teamwork gëtt minimal. All Deeler vun der Firma "mécht seng eege", ouni datt d'Gutt vun deem Ganzen consideréiert. Kommunikatioun tëscht der Gestioun an de nidderegen Niveauen vun der Organisatioun an tëschent Departementen kann minimal sinn, well d'Organisatioun keng formell System huet, duerch déi d'Informatioun ze channeléieren kann.
7. Déi meeschte Leit fillen, datt d'Versammlungen eng Oflaab vun Zäit sinn.
Anerkennen datt et e Beduerfnisser fir eng besser Koordinatioun an Kommunikatioun ass, kann d'wuegende Organisatioun vu Sitzungen begéinen. Leider si bei ville Firmen dës Versammlungen näischt wéi Diskussiounen tëschent de Mënschen. Si hunn keng geplangten Täschegeld, an dacks hunn se kee bestëmmten Leader. Als Konsequenz sinn d'Versammlungen ëmmer gratis ze ginn, nee ze verbreeden ze vermeiden, an et seelen Resultater an Entscheedungen.
D'Leit fillt sech frustréiert a schliessen, datt "eis Treffen eng Verschwendung vun Zäit sinn."
Zum Beispill, kuerz nodeems de John Sculley Apple Computer bei Apple Computer besat war, huet hien eng Managementmanagement bei Pajaro Dunes, Kalifornien besat, wou Apple vill Retreat huet. Während Sculley probéiert huet op strategesch Problemer ze konzentréieren, huet hien relativ wéineg Erfolleg bei der Diskussioun kontrolléiert. D'traditionell Operatiounsprozedur fir dës Gruppe war Memberen ze suergen wat alles op hirem Geescht war, onofhängeg vu senger faitlecher Basis oder Relevanz fir déi bestëmmten Tagesordnungspunkt.
Als Resultat gouf et schwiereg datt d'Ziler vu sou Versammlungen esou effikass sinn.
Aner Reklamatiounen iwwert Versammlungen involve Manko vu Suivi vun Decisiounen, déi gemaach gi sinn. E puer Entreprisen planegen alljäreg oder moies Planungstreffen an deenen Ziler fir individuell Mataarbechter, Departementer an d'Entreprise als Ganzes festgesat ginn. Dës Sessiounen sinn eng Verschwendung vun der Zäit, wann d'Leit ignoréieren déi Ziler déi festgeluegt goufen oder net fir hir Fortschrëtter fir dës Ziler ze iwwerwaachen.
E weidert Beispill vun der effektiv Benotzung vun der Versammlungszäit kann am Optragsbewertungsprozess agefouert ginn. A ville Organisatiounen, déi den Iwwergank zum professionellem Management maache fanne sinn, sinn Performance-Appraisë just Diskussiounen tëscht Supervisor a Ënneruerdnung. Objektiver Ziler vun der Performance kënnen net festgeluecht ginn, oder wann et gespaart gëtt, kann vun Ärem Employeur oder Manager net iwwerwaacht ginn. Manager an dësen Entreprisen och tendéiert d'Vermeidung vun negativ Réckkopplung.
Ouni esou Feedback kann d'Mataarbechter net léiere wat se brauchen fir d'Leeschtung ze verbesseren. Well wéineg echte Informatioun ass iwwerschratt, d'Performance-Assessementen sinn eng Verschwendung vun de Supervisor a vum Ënnerordnungszeit.
8. Wann Pläng gemaach gi sinn, ass et ganz wéineg Follow-Up, also Saachen einfach net gemaach.
En anere Schëld vun engem Entrepreneursgeescht mat wuesse Bléie steet e Manko vu Follow-up no Pläng.
Anerkannt datt d'Notwendegkeet fir d'Planung méi grouss ass wéi an der Vergaangenheet, kann e Entrepreneur e Planungsprozess maachen. D'Leit ginn duerch d'Bewegungen virbereet Geschäftspläng virzebereeden , awer d'Saachen déi geplangt just net gemaach hunn. An e fantastesche Fall war et kee Succès, well de Plang, no der Preparatioun, just an enger Schubkëscht fir dat ganzt Joer bis an d'nächst Joer geplangt gouf. Wann Dir iwwer de Plang gefrot huet, sot eenten Direkter: "Oh dat. Et ass an ménge Schreif, ech weess et net. "
A gewinnt Fäll ass et kee Suivi, well d'Firma nach net entwéckelt goufen Systemer fir hir Ziler ze iwwerwaachen. Zum Beispill wëllen vill Firme finanziell Ziler iwwerwaachen, awer net e Rechnungssystem entwéckelt hunn deen d'Informatioun noutwenneg fir dat ze maachen.
An anere Fäll si Follow-ups net geschitt, well d'Personal keng richteg Formatioun huet bei der Gestioun, Iwwerwaachung an Evaluatioun vun Ziler. Si setzen Ziler déi net erreecht kënne ginn oder net gemooss kënne ginn, oder se wësse net wéi se evaluéieren an nëtzlech Feedback op Goaler дасягakt sinn. Dës Probleemer tendéieren am meeschten am Optragsbewertungsprozess.
9. E puer Leit fillen sech sécher iwwert hiren Plaz an der Firma.
Als Konsequenz vun anere Organisatiounswuere kréie Bescheed ze begleeden net sécher iwwert hir Plazen an der Firma.
Typesch huet de Entrepreneur onbeweeglech iwwer Problemer mat der Organisatioun betreffen, an huet dofir eng "Schwerwaasser" Manager vu dobaussen engagéiert. Dës Aktioun kéint begleet ginn duerch d'Enn vun engem oder méi aktuell Manager. Mataarbechter fillen sech deelweis wéinst dem Verständnis vun de Grënn fir dës an aner Verännerungen. Wann Angscht ze héich ass, kann et Moralproblemer oder exzessive Verkéier erreechen.
Mataarbechter kënnen och onbeweeg ginn, well se net kënne gesinn d'Wäert vun hirer Positioun an d'Firma ze gesinn. Dëst geschitt wann d'Rollen an d'Verantwortlechkeet net kloer definéiert sinn a Terminatioun och do geschéien. D'Mataarbechter begéinen sech ze beandrocken, ob se an der nächster "d'Axt kréien" sinn. Bei engem Versuch selwer ze schützen, bleiwen se hir Aktivitéiten geheim a maachen net "Wellen". Dës Resultat ass d'Isolatioun an d'Verloschter vum Teamwork.
Ganz Départementer kënnen op d'mannst isoléiert bleiwen, fir sech selwer ze eliminéieren. Dëst kann zu enger gewësser Quantitéit Schizophrenie tëschent Angestellten féieren. Si fänken un ze froen: "Wësst Dir trei meng Abteilung oder bei der Organisatioun um groussen?"
10. D'Firm geet weider an de Verkaf wakreg awer net am Gewënn.
Wann all déi aner wuesse Schmerzentwécklungen existéieren, da kënnt een endgülteg Symptom. A gewinnt Beispill wäerte de Verkafskomitee weider erhéicht, während d'Gewënn bleiwen flach, fir datt d'Firma nëmmen op d'Erhéijung vun der Aarbechtslosegkeet kënnt. Am schlëmmsten Fall falen de Verkaf, während d'Gesamtegewënn tatsächlech decline sinn. Wéi Dir an de Kapitelen kuckt, déi nächst sinn, kënnen Entreprisen e Suen verléieren ouni datt ech keng Ahnung firwat . De Businessverloscht kann relativ wéineg sinn, och wann de Verkaf sinn. Et gi vill Beispiller vun Entreprisen, déi dëse Problem erfëllt hunn, dorënner Apple Computer, Maxicare, Wang Laboratories, People Express an Osborne Computer.
An enger grousser Zuel vu Gesellschaften, kann de Verloscht vu Gewënn aus der Basis vun der Philosophie vum Verkéier sinn. Leit an esou Firmen kënne soen, "Wann de Verkaf sinn gutt, de Gewënn ass och gutt", oder "Profit wäert sech ëm sech selwer këmmeren." Dir kënnt an dëse Firmen net e explizitem Zil, mee just wat ëmmer nach Ausgaben gëtt.
Bei sales-oriented Firmen, ginn d'Leit oft gewinnt, egal wat se brauchen fir eng Verkaaf ze maachen oder d'Organisatioun ze förderen. D'Organisatiounen kënnen och leiden wéinst Systemer déi d'Employéë belounen fir d'Verdeelungsziele z'erreechen anstatt Profitziele.
Mesure Organisatioun Growing Pains
Verschidden Leit gleewen datt d'Léisung fir d'Wuesstëmme fir d'Wuesstem ass fir Wuesstem ze vermeiden.
Leider ass ganz séier no enger Organisatioun gegrënnt, et muss wuesse oder et wäert stierwen. Manager kënnen awer d'Zuel vu Wuesstem kontrolléieren, awer et ass onrealistesch fir ze probéieren, op enger bestëmmter Gréisst oder enger Bühn vun der Entwécklung ze bleiwen.
Dëst bedeit datt mir léiere weis de Wuesstem ze verwalten an d'Inaugibel Transitioune erfuerderlech. Managern vu rapid wuessende Firmen vu jiddfereng Gréisst oder Typ mussen léieren d'organisatoresch wuëlen Schellen ze erkennen an ze bidden fir Schrëtt ze lëschen, sou datt hir Organisatioune mat Erfolleg fortfuere kënnen.